Analisi comparativa delle performance di manager locali ed espatriati nelle filiali estere

Expatriation is commonly used by MNEs in order to maintain a stricter control and lead local operations with success. This method consists in sending managers from the HQs to foreign subsidiaries, therefore increasing the procedure standardization and knowledge transfer from expatriates to local workers. At the same time, multinationals are willing to reduce negative components brought by expatriation, such as culture distance, since they can prevent a positive outcome. This study wants to prove two hypothesis. First, that expatriates consistently performed better than local managers in leading subsidiaries. Second, that expatriation is influenced by local technical knowledge, and not by the local market knowledge. In order to do that, we chose in-depth interviews as research method. Managers were asked to provide data about their work experience and about the subsidiary in which their worked in the years from 2010 to 2019. Those numerical data were then interpreted with the help of qualitative information provided by the interviewees; in the analysis we used two control variables: sector and country of operations. The results suggest that expatriates perform better than locals only in the case of businesses that constantly need to adapt their product to the local market. In any other case, we cannot state that there is any performance advantage in using expatriates over local managers. At the same time, we found the second hypothesis to be correct. Local technical knowledge is the prime determinant when defining the extent and ratio of expatriation in a foreign subsidiary.

Gli espatriati sono largamente utilizzati dalle compagnie multinazionali con lo scopo di mantenere un controllo più stringente sulle operazioni e guidarle verso il successo. Il metodo consiste nell’inviare manager direttamente dal quartier generale della compagnia verso le filiali estere. Ciò aumenta la standardizzazione delle procedure interne e favorisce il trasferimento delle conoscenze dagli espatriati ai lavoratori locali. Allo stesso tempo, le multinazionali si pongono come obiettivo la riduzione dei fattori negativi generati da questa strategia che possono mettere in discussione i suoi risultati positivi. Un esempio è rappresentato dalla “distanza culturale” che può danneggiare la conduzione delle operazioni. Questo studio vuole dimostrare due ipotesi. In primo luogo, che gli espatriati sono migliori dei manager locali nella conduzione di filiali estere. Secondo, che le modalità di “expatriation” dipendono dalla conoscenza tecnica del personale della filiale estera e non dalla loro conoscenza del mercato locale. Per rispondere a queste domande, abbiamo utilizzato le interviste come metodo di ricerca. Ai manager intervistati sono stati chiesti dati qualitativi sulla loro esperienza lavorativa da espatriati e/o locali. Inoltre, è stato chiesto loro di fornire dati relativi alla filiale estera in cui hanno operato come espatriati nel periodo dal 2010 al 2019. I dati numerici sono stati interpretati con l’aiuto delle informazioni qualitative ottenute dalle interviste. Per ridurre le distorsioni abbiamo fatto ricorso a due variabili di controllo: la variabile di settore e di paese di operazione. I risultati suggeriscono che i manager espatriati ottengono performance migliori dei locali nella gestione delle filiali solo nel caso in cui il prodotto finale debba essere costantemente adattato al mercato locale. In caso di prodotti altamente standardizzati, le differenze tra espatriati e locali non sono significative. Allo stesso tempo, la seconda ipotesi è verificata dal momento che la conoscenza tecnica è il driver principale attorno a cui sono decise intensità e ratio del personale espatriato da inviare.